Di molte insegne colpisce, in questi anni, il gran fermento e l’attenzione verso i territori dove ciascuna delle imprese GDO agisce. Si tratta di un Focus che per questo viene definito della Prossimità e del Territorio. In pratica è di fatto un modello che rafforza il legame con gli imprenditori locali, posizionando i punti vendita come fulcro della comunità (prossimità). Così nacque il piano strategico di trasformazione del Gruppo Crai, avviato a fine 2022, volto ad evolvere il gruppo da centrale di acquisti ad un’azienda di distribuzione organizzata moderna. Non mancarono parole dell’AD Giangiacomo Ibba, per sottolineare come quel piano mirasse a creare un’organizzazione più integrata, efficiente e sostenibile, focalizzandosi sulla prossimità, sul valore dei territori, sulla valorizzazione del marchio privato e dell’innovazione digitale.
Il Gruppo Crai ripensava così già nel 2022 il concetto di prossimità con un modello che integra tecnologia, formazione e visione strategica e col progetto CraiFutura ha riorganizzato il proprio network mettendo al centro sostenibilità e imprenditori del territorio dacché la Gdo è chiamata oggi più che mai a soddisfare quei definiti e sempre più variegati bisogni dei propri clienti in un momento che diventa sempre più ampio nel quale il retail affronta profondi cambiamenti. Accadde così che Economy il magazine che si occupa di economia, incontrò, per capire più da vicino in che direzione si stava già muovendo nel 2022 su questi temi il mercato. E l’incontro con Mario La Viola, Direttore Sviluppo Strategico del Gruppo Crai, impegnato nell’innovazione, sia lato clienti che lato organizzativo, proprio come dimostra il progetto CraiFutura, che vede nella prossimità il fulcro del proprio modello aziendale, fu già allora rivelatore del nuovo modo di concepire il punto vendita. Lo riportiamo per intero dacché ancora del tutto attuale.
Come definirebbe oggi l’identità di Crai?
Crai è una rete di oltre mille imprenditori diffusi in tutta Italia che condividono un modello di prossimità basato sulla relazione diretta con i clienti. La nostra forza è la capacità di coniugare la dimensione nazionale con il radicamento locale, offrendo un servizio autentico e vicino alle comunità. Non siamo solo punti vendita: siamo presìdi sociali, luoghi che garantiscono qualità, fiducia e ascolto quotidiano. Con più di tre miliardi di euro di fatturato, Crai si presenta oggi come un sistema coeso e competitivo, pronto ad affrontare le nuove sfide della distribuzione.
Cos’è CraiFutura?
CraiFutura è la nostra grande trasformazione. L’abbiamo spesso descritta come la ristrutturazione di una casa: solida, ma bisognosa di fondamenta moderne. Abbiamo centralizzato le funzioni, eliminato sovrapposizioni e liberato risorse da reinvestire in innovazione, tecnologia e formazione. Oggi non ci muoviamo più con obiettivi frammentati ma con una visione unica: rafforzare la redditività dei punti vendita e creare valore per tutta la filiera. Abbiamo ridefinito i format – dalla prossimità urbana a quella rurale – e sviluppato progetti come il format di Every Day Low Price Tuttigiorni, che ripensa la spesa quotidiana, e i negozi dedicati alla “restanza”, cioè la scelta e la possibilità di tante persone di restare nei piccoli centri e mantenerli vitali.
Che ruolo occupa la tecnologia?
È una leva decisiva. Utilizziamo sistemi evoluti di category management, pricing dinamico e intelligenza artificiale per rendere le operation più efficienti. Nei magazzini, l’automazione riduce i lavori usuranti e migliora la qualità del lavoro. Ma non è innovazione fine a sé stessa: serve a dare più forza agli imprenditori, permettendo loro di competere anche nei contesti più sfidanti.
Gli imprenditori restano al centro del modello. Come li sostenete?
Per noi ogni punto vendita ha pari dignità, che sia diretto o indiretto. L’imprenditore conosce i clienti, instaura relazioni quotidiane e interpreta i bisogni del territorio. Il nostro compito è sostenerlo con strumenti concreti e una visione chiara. Un esempio è la costruzione insieme all’imprenditore del conto economico del negozio e soprattutto del suo monitoraggio.
A noi interessa la sostenibilità dei negozi ed un modello che generi vera redditività per l’imprenditore. È in questa sinergia che sta la nostra forza: da un lato il brand, la comunicazione e la capacità di investimento del sistema; dall’altro l’energia, il radicamento e la spinta degli imprenditori.
Un’attenzione particolare è rivolta alla formazione. Perché è così importante?
Perché il futuro del retail non si gioca solo sul prezzo, ma sulla capacità di generare valore reale nei negozi. Abbiamo avviato percorsi formativi dedicati agli imprenditori che uniscono momenti di formazione teorica, esperienze pratiche e confronto tra le diverse realtà di negozi e imprenditori.
L’obiettivo è diffondere una cultura imprenditoriale capace di integrare redditività, sostenibilità e qualità della relazione con i clienti. È anche il modo più efficace per accompagnare il ricambio generazionale e rafforzare il capitale umano.
Qual è la visione che vi guida verso il futuro?
Innovare la prossimità senza perderne l’essenza. Per noi crescere non significa solo aumentare quote di mercato o aprire nuovi negozi, ma costruire un modello sostenibile, capace di valorizzare chi lavora con noi e offrire un servizio autentico alle comunità.
Significa rafforzare la marca privata, accogliere nuovi imprenditori e rispondere ai cambiamenti sociali e demografici. Vogliamo che Crai continui a essere un punto di riferimento credibile, competitivo e soprattutto sostenibile nel panorama della distribuzione moderna italiana.
Un anno dopo, Luca Salomone, riparlava di Crai Futura, e cioè del nome che identifica il piano avviato dal gruppo consortile a fine 2022, facendo un primo bilancio, finanziario e strategico, del 2023, che anticipava su Distribuzione moderna.
A fine anno la sede, Crai Secom (giuridicamente una società per azioni), ha raggiunto per la prima volta un fatturato di 106 milioni di euro – riporta una nota ufficiale rilasciata ieri, 30 luglio – attraverso la nuova gestione centralizzata delle categorie cura casa e cura persona e grazie al consolidamento delle piattaforme di gestione dei surgelati e dell’alimentare secco. Le vendite complessive della rete ammontano, sempre al 31 dicembre, a 3 miliardi di euro. La trasformazione ha consentito anche di capitalizzare e concentrare parte dei risultati dei Cedis, facendo registrare, alla società capofila un Ebitda di 4 milioni di euro, rispetto ai 2,8 milioni dell’anno precedente, e un utile netto superiore a 1 milione di euro.
Ma cos’è esattamente Crai Futura? Se Distribuzione moderna ne ha parlato in anteprima, anche questa volta, indicandone la filosofia e gli scopi, ricordiamo che il programma è stato concepito con l’obiettivo di trasformare Gruppo Crai in un’unica grande azienda della distribuzione organizzata.
La capacità operativa della sede centrale di Milano, Crai Secom, si sta trasformando, ancora oggi, in quello che viene definito, dal gruppo stesso, un ‘hubquarter’, ossia un punto di incontro e coordinamento strategico dell’intero sistema Crai, in grado di accorpare e gestire le attività chiave, produrre valore e generare fatturato.
A ulteriore conferma dell’efficacia del piano di sviluppo, pure i risultati aggregati di Crai Secom insieme alle società Food 5.0 (sviluppo dei prodotti a marchio) e Sinergia 5.0 (sviluppo del cura casa e persona) mostrano un risultato positivo, raggiungendo un margine lordo di circa 8 milioni di euro.
Il cosiddetto hubquarter è impegnato su diversi fronti, tra cui il rafforzamento di un’identità distintiva e riconoscibile, la definizione di una politica commerciale differenziante e attraente per i clienti, e lo sviluppo di nuovi modelli di business e format per migliorare la redditività degli oltre 1.500 negozi operativi in tutta Italia.
«Con Crai Futura stiamo ridisegnando, appunto, il futuro di Crai, consolidando la sua evoluzione ad azienda distributiva, con la massima attenzione alla profittabilità dei nostri punti vendita e alla soddisfazione dei clienti – commentava l’amministratore delegato, Giangiacomo Ibba –. Il traguardo conseguito, già al termine del primo anno, rappresenta una prima importante conferma sulla validità del percorso».
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